INTELLIGENCE. PIECSA: leggere le percezioni territoriali delle grandi infrastrutture

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IL CONTESTO
Uno dei problemi centrali nelle opere che hanno una “presenza” significativa nel territorio (sia per progetti di sviluppo sia per gestione corrente) è quello dell’accettazione locale.

Nei primi “passi” di definizione (o di costituzione del “team” che dovrà poi concorrere per l’aggiudicazione) esiste anche un’altra dimensione delicata e strategica da focalizzare, quella della lettura del contesto locale, per possibili alleanze e accordi e/o per le relazioni e le negoziazioni relative al processo di valutazione. Ma considererei questo tema più avanti.

Tornando al primo punto, la problematica è molto articolata ed ha alcune “dimensioni logiche” che è opportuno esaminare in quanto il tema centrale è tendenzialmente “ambientale/sociale” e si collega fortemente con la “percezione” locale dell’impatto. 

È importante sottolineare la questione della “percezione” perché è un elemento determinante (troppo spesso sottovalutato) per indirizzare il dettaglio successiva della messa a disposizione di misure e simulazioni tecniche, oggettive.

Le opere infrastrutturali di una certa complessità hanno dei tempi di attuazione particolarmente impegnativi. E nell’arco temporale complessivo il processo autorizzativo non è secondario.

Ad esempio in molti paesi stanno prendendo piede procedimenti di consultazione pubblica con l’obiettivo di:

    • ottenere gli elementi più importanti di “sensibilità” da parte territoriale
    • trasformare realmente la maggior parte di queste indicazioni in “azioni di miglioramento” (ingegneristiche o di impostazione operativa)
    • comunicare nuovamente una “visibilità” oggettiva di queste azioni e “rileggere” le conseguenti reazioni percettive degli stakeholders (feedback)

    L’obiettivo è quello di raggiungere il miglior livello di impatto “percepito” rinforzando però al temo stesso, sul piano assolutamente oggettivo/reale, gli indicatori delle matrici ambientali.

In questa azione si gioca la credibilità dell’iniziativa e sarebbe fortemente sconsigliabile considerare questo approccio come un artifizio “tattico”.

I costi e i tempi di quest’azione “preventiva” di consultazione (e gli sforzi conseguenti) saranno elementi fortemente positivi nell’ambito delle fasi successive dell’iter su entrambe le dimensioni: sia temporale sia di equilibrio economico (tempi/costi) dell’iniziativa.

Il processo deve però innestarsi in una consapevolezza “di base” che è composta da quattro elementi determinanti per la buona riuscita:

  1. Una reale convinzione/decisione del soggetto proponente/realizzatore di condurre un confronto su basi oggettive
  2. L’attivazione di un (ben supportato) dossier descrittivo/informativo relativo alle opere e alla definizione/valutazione del loro “impatto”
  3. La consapevolezza che non possono essere adottate “esclusioni” nelle marco-tipologie di stakeholders con le quali interagire e confrontarsi
  4. Una chiarezza (interna) del soggetto proponente/realizzatore che prenda eventualmente atto (cosa possibile e del tutto naturale in opere di elevata complessità) della presenza di gruppi (interni) portatori di differenti punti di vista/impostazioni (elemento che rappresenta una “ricchezza” per il confronto) ma che deve assicurare una solida “coerenza” nei rapporti e nelle interlocuzioni formali (e soprattutto informali) verso l’esterno.

Tornando poi alla “dimensione” delle alleanze locali e alla definizione del “profilo” degli interlocutori, vorrei solo sottolineare alcuni aspetti sui quali una lettura delle Percezione dell’Impatto Territoriale Economico Sociale e Ambientale (PIECSA) è in grado di dare un supporto significativo:

  • Il contesto “oggettivo” (immagine, solidità e “reputation”) dei partners locali con i quali stringere eventuali collaborazioni/accordi
  • Il panorama degli interlocutori (tendenzialmente istituzionali, ma non necessariamente solo istituzionali) che saranno parte dei processi di negoziazione e di autorizzazione.

Se poi stiamo parlando di “cantieri” o iniziative in localizzazioni geografiche “delicate” anche la dimensione “sicurezza” prende una rilevanza di primo piano. 

Nel seguito approfondiremo più la parte che si collega fortemente con la “percezione” locale dell’impatto.

PIECSA: “lettura” della PERCEZIONE DELL’IMPATTO TERRITORIALE ECONOMICO, SOCIALE, AMBIENTALE.
PIECSA è una metodologia di rilevazione delle percezioni derivanti a livello territoriale dalla presenza di un’infrastruttura caratterizzata da un significativo impatto economico-sociale e ambientale.

PIECSA è un’azione “on-demand”, progettata cioè “in esclusiva” sulle esigenze di un singolo cliente.

Questa metodologia è stata progettata da AGC Communication (forte della vasta e consolidata esperienza maturata in contesti di intelligence e di tipo Geopolitico) ed è in grado di condurre un’approfondita rilevazione delle percezioni (e delle dinamiche che le caratterizzano) utilizzando i social media e, più in generale, le “fonti aperte” d’informazione (website, testate giornalistiche, blog, ecc).

PIECSA si distanzia dalle metodologie più tradizionalmente utilizzate:

  1. Innanzitutto non è un “algoritmo” computerizzato.
  2. Assicura una rilevazione del tutto “ neutra” e indipendente, nettamente più affidabile e meno soggettiva rispetto alle dinamiche d’interazione inevitabilmente generate dal rapporto tra un “soggetto” con qualsiasi “rilevatore” o dalla somministrazione di un “questionario” o dalla convocazione di un qualsivoglia “panel – group” di analisi.
  3. È in grado di scendere in dettagli molto specifici e valutare aspetti reali, anche delicati (cosa che un programma software non è in grado di fare con la necessaria significatività ed affidabilità di risultato né tracciando i possibili parallelismi con ambiti solo indirettamente correlabili ma con ricadute sostanziali ad esempio di reputazione e di sicurezza).

PIECSA Key steps.

I passi indispensabili per assicurare, in un “approccio standard”,  un’efficace applicazione sono di seguito sintetizzati:

  1. Definizione del progetto e del contesto territoriale di analisi e focalizzazione, tramite interazione con il cliente e la società incaricata di gestire il processo di progettazione e/o realizzazione, che indirizzeranno le rilevazioni (tendenzialmente 3-5 main topics e, per ognuno, orientativamente possibili 3 temi più strettamente correlati; Target Groups; Comitati; area geografica).
  1. Una Pilot Action preliminare necessaria per 
  • avere la certezza di ottenere il risultato voluto e per stimare preventivamente i livelli di significatività risultanti
  • mettere in evidenza eventuali “aree” di feedback e/o proposte di maggior focus
  1. I passi attuativi:
  • accettazione dell’incarico 
  • attuazione dell’Analisi Operativa
  • elaborazione dei risultati 
  • redazione di un primo draft del Rapporto Personalizzato.
  1. Presentazione del draft del Rapporto Personalizzato al Cliente per illustrare/discutere i risultati ed evidenziare eventuali azioni ulteriori di approfondimento su aspetti specifici.

PIECSA Fasi:

  • Studio della documentazione di progetto – Predisposizione della griglia di ricerca – Pilot Action
  • Attuazione Analisi Operativa – Elaborazione dei risultati – Redazione Draft Rapporto Personalizzato
  • Predisposizione della presentazione al Cliente del Draft del Rapporto Personalizzato al Cliente e discussione
  • Eventuali azioni ulteriori di approfondimento su aspetti specifici 
  • Rapporto Finale

L’analisi dei Social e delle Open Source è caratterizzata dalle seguenti caratteristiche peculiari: 

  • monitoraggio dei social media (da identificare/verificare opportuno mix tra i più utilizzati nell’area geografica di riferimento e dai target group di attenzione)
  • analisi dei post di interesse e di fonti aperte nel web e nella stampa locale 
  • comparazione e integrazione dei dati
  • individuazione di possibili trend per creare un leurre (behavioural pattern) utilizzabile dal cliente finale.
  • Il Rapporto Finale consegnato al cliente non può essere oggetto di cessione a terzi.

Come già esposto sarebbe opportuno:

  • trasformare la maggior parte di queste indicazioni in “azioni di miglioramento” ingegneristiche
  • dare una “visibilità” nuovamente oggettiva di queste azioni e “rileggere” le reazioni percettive degli stake holder verso il nuovo stadio di evoluzione
  • agire nuovamente con un’ulteriore azioni di “tuning”.

Secondo gruppo di attività

Potrebbe essere utilmente prevista, dopo la comunicazione delle “migliorie” e dei dati “oggettivi” di modificazione delle previsioni di impatto, una seconda azione di “lettura” delle percezioni utilizzando naturalmente tutta l’impostazione già strutturata e prevedendo i soli tempi specifici di attuazione dell’Analisi Operativa e dell’elaborazione dei risultati. Poco onerosa in termini di tempi e costi ma molto utile per portarsi ad un livello di “maggior tenuta”.

Con questa seconda azione lo scenario dei “problemi aperti” sarà sostanzialmente consolidato quindi ci sarà una sufficiente definizione anche delle “condizioni al contorno” per la definizione delle opere mitigative e di quelle compensative.

OSSERVATORIO di prosecuzione.

In relazione alle esigenze del cliente è ovviamente possibile impostare un “osservatorio” che periodicamente (o in occasione di eventi specifici) assicuri nuovamente una “lettura” delle percezioni e metta quindi a disposizione uno strumento continuativo che supporti con coerenza l’iniziativa in corso e, più in generale, i rapporti con gli stakeholders. Questo dipende ovviamente dalla “natura” dell’opera (o dell’attività operativa) che si sta prendendo in considerazione.

L’iniziativa di “lettura” periodica è sostanzialmente valutabile in gruppi di azioni di circa 5-7 giorni lavorativi (tre l’anno circa) a cui aggiungere la redazione del Rapporto specifico.

L’iniziativa di “lettura” periodica è sostanzialmente valutabile in gruppi di azioni a cui aggiungere la redazione del Rapporto specifico.

Conclusioni
Anche solo un decennio fa un approccio apparentemente così sofisticato era ad appannaggio solo di alcuni contesti molto specifici, spesso particolarmente vicini a questioni di sicurezza nazionale o a contesti militari/istituzionali. 

Oggi il livello di competizione globale e la possibilità di “rischi potenziali” rende fortemente consigliabile questo approccio nelle gare internazionali complesse (per agire adeguatamente nel contesto locale) e nelle opere che hanno impatti sociali/ambientali significativi sia nella fase realizzativa sia nella gestione operativa.

I vantaggi sono molteplici. La competitività non è una parola “vuota”. Essere al passo con i tempi significa anche questo.

Giovanni Falsina