Nulla di soft

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di Vittorio d’Orsi  ITALIA – Roma 19/10/2016. Nell’economia moderna, e nelle nuove forme di sviluppo del personale ad essa correlata, si attribuisce un valore anche piuttosto importante a quelle che vengono definite “soft skills & abilities”, ovvero abilità (skills) e competenze (abilities).
Ma non c’è nulla di “soft” in queste due caratteristiche umane, tanto che già nella pedagogia contemporanea vengono identificate quali elementi cardine dello sviluppo della persona (Jean Piaget, padre dell’epistemologia genetica è autore di riferimento per la psicologia dello sviluppo).
Ogni scuola di pensiero definisce le proprie “soft skills & abilities”, a seconda che ci si prefigga di sviluppare l’intelligenza emotiva o la cooperazione o la leadership. Pur tuttavia, è possibile certamente individuare un insieme comune alle diverse teorie di riferimento: Comunicazione, Flessibilità, Integrità, Empatia e competenze interpersonali, Autocontrollo, Abilità sociali, Responsabilità, Teamwork, Leadership, Etica del lavoro, Motivazione, capacità di individuare e raggiungere obiettivi.
Ciascuna di queste caratteristiche costituisce un forte valore aggiunto, ed ha un peso effettivo, a seconda dell’organizzazione nella quale viene esercitata e della posizione da cui viene esercitata.
In un contesto globale in cui scompaiono le organizzazioni verticali (o, quanto meno, tendono per motivi naturali all’estinzione), e si sviluppano in network le “Learning organization”, come organismi in un ecosistema, le “soft skills & abilities” non hanno nulla di soft, ma costituiscono l’infrastruttura della conoscenza su cui basare nuove forme di Cooperative Management.
Cerchiamo qualche esempio concreto. Sulle decisioni di un’azienda agisce sempre di più il peso dei diversi “portatori di interesse” (stakeholder): si tratta dei committenti di un progetto, dei clienti, degli utenti finali, ma anche dei competitor, dei fornitori, dei rivenditori, ecc.
Ogni “mossa” di un’azienda avviene quindi un una scacchiera multidimensionale, in cui non c’è solo l’avversario, ma una platea di soggetti interessati in senso positivo o negativo a quella stessa mossa.
È così che un “Revenue Manager”, prima di collocare il prezzo di un titolo di viaggio su una determinata tratta dovrà effettuare un’analisi di mercato “a caldo” dei prezzi dei propri competitor sul medesimo percorso, ed intuire una strategia di uscita della propria campagna di vendita, ma anche di marketing, classificando alcune caratteristiche del proprio vettore come essenziali, imperdibili, strettamente necessarie, per i soggetti ai quali la campagna si rivolge (il “cluster” di utenti).
Intuito, capacità di individuare parole chiave che entrino nella soggettività dei propri clienti, sono caratteristiche imprescindibili per il Revenue Manager ed il Marketing Manager dell’esempio.
Un errore, e si perde la partita.
Un errore, e di determina un “buco” economico, un danno per l’impresa e per gli altri lavoratori.
Un errore, e si perde il posto di lavoro (non solo uno)…
Nulla di soft, dunque.
Esistono molti studi che dimostrano come, attraverso lo sviluppo di queste caratteristiche, è possibile costruire “organizzazioni che apprendono”. Del resto, in un importante studio della Banca d’Italia del 2009 si dava una grande importanza alla formazione del personale: il “rendimento sociale” dell’investimento nel capitale umano è pari a quello degli investimenti in infrastrutture. Si parla quindi di tasso interno di investimento o “internal rate of return”.
Molte aziende leader di mercato pubblicano il proprio “bilancio sociale” (e non solo societario).
Dallo “stato di salute” dei dipendenti di un impresa, un investitore sarà in grado di poter sviluppare un proprio pensiero sull’andamento di quella stessa impresa, soprattutto se prima di investire potrà confermare o confutare quanto dichiarato mediante una indagine di tipo “OSINT”. E potrà accettare la scommessa di investire.
Ecco come quindi di nuovo le competenze soft diventano determinanti nella crescita o nella decrescita di un soggetto, non solo individuale, ma imprenditoriale.
È l’economia globale: quella degli “influencer” e della “sentiment analisis”.
Siamo pronti per tutto questo? Le realtà italiane, così attaccate alle cordate e al timbro del cartellino, sono pronte per questo tipo di sfida? E’ possibile uscire dalla logica dello stabilimento e del reparto e… guardare oltre?
È possibile che l’innovazione, anche organizzativa, debba essere introdotta solo per decreto?
Ad esempio…. Sullo smart working, organizzato per obiettivi, è  pronto un decreto da più di un anno, e sono già pubblici i risultati sia di imprese capaci che di amministrazioni virtuose (grazie all’Osservatorio del Politecnico di Milano), ma…. nulla di fatto.
Eppure, gli impatti positivi sono evidenti: maggiore attenzione allo sviluppo delle politiche per la famiglia, abbattimento dei costi di spostamento, risparmio energetico, efficientamento nell’utilizzo delle tecnologie digitali (strumenti abilitanti allo smart working stesso), “zero carta”, abbattimento degli impatti ambientali….
È naturale che un’impresa organizzata per lo sviluppo di obiettivi, non legati al luogo di lavoro, sia maggiormente attenta allo sviluppo delle “soft skills & abilities”: tale approccio costituirà l’elemento fondante per lo sviluppo dell’impresa stessa. Eppure, la resistenza al cambiamento è tale per cui si preferisce fallire piuttosto che cambiare.
In breve. È un po’ come dire che quando in Svezia circoleranno solo auto elettriche, a Roma si cercherà di finire la terza linea metropolitana.
Forse è arrivato il momento, anche per l’Italia, di un cambio radicale di management, non solo in termini di “stili di management”, ma di sostituzione delle persone, non più adeguate a sviluppare una vision per il futuro.